Anspruchsvoll, digital, sinnorientiert bis hin zu undiszipliniert oder gar faul – das sind Eigenschaften, die Personaler etwa der Generation Z zuschreiben. Es gibt sogar Tabellen und Ratgeber, um sich auf die „schwierige“ Klientel der Geburtsjahrgänge 1995 bis 2010 einzustellen. Nur: Das ist doch alles Quatsch! Es gibt einen viel besseren Weg, wie Arbeitgeber und Bewerber zueinanderfinden.

Bea Maisch
07. April 2020

Wie begeistere ich junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer für mein Unternehmen? Diese Frage stellen sich viele Personalverantwortliche völlig zu Recht. Um sie zu beantworten, arbeiten Recruiter häufig mit dem Generationenansatz. Die Einteilung reicht von der Generation X, die nach den Babyboomern kam, über Y der Jahrgänge 1980 bis 1995 bis zu Z, den danach Geborenen. Y wird gerade in der Arbeitswelt immer wichtiger und übernimmt zunehmend verantwortungsvolle Posten. Die Zler ihrerseits stehen in den Startlöchern, um nach und nach ihre Karrieren zu beginnen. Um Personalarbeit und Employer Branding an die neuen Bewerber und ihre Anforderungen anzupassen, hat man den jeweiligen Generationen bestimmte Eigenschaften zugeschrieben.

Welche Eigenschaften haben X, Y oder Z?

So galten die Vertreter der Generation Y als fordernd, angeblich verabscheuen sie Hierarchien und schätzen ihre Freizeit mehr als ihre Arbeit. Andererseits bringen sie sehr gute digitale Kompetenzen mit, die Arbeitgeber dringend brauchen. Bei Z ist die digitale Affinität noch ausgeprägter, dafür gelten sie aber als wenig ehrgeizig. Doch was ist dran an diesen Zuschreibungen? Bei genauem Hinsehen zeigt sich, dass die Generationenkategorien nicht wirklich helfen, die Personalarbeit zielgruppengerecht zu gestalten. Denn zur Generation Y etwa zählen rund 15 Millionen Menschen. Es ist doch kaum vorstellbar, dass sie alle gleich ticken. Was sagt diese stereotype Einteilung also aus über den Menschen, der Ihnen im Bewerbungsgespräch gegenübersitzt? Der Rat kann also nur lauten, sich immer individuell mit Bewerbern auseinanderzusetzen.

Der individuelle Ansatz ist der einzig hilfreiche

Doch bevor das überhaupt möglich ist, sollte ein genaues Anforderungsprofil für die offene Stelle entstehen. Kriterien wie „teamfähig“ oder „kundenorientiert“ sagen dabei nur wenig aus. Um die spezifischen Anforderungen herauszuarbeiten, sollte man nicht nur den Vorgesetzten fragen, sondern auch die Kollegen. Das gilt ebenfalls bei einer ausgeschriebenen Führungsposition. Hier können die Unterstellten wichtige Tipps geben, was sie von ihrer Führungskraft brauchen und erwarten.

Beim Sichten der Bewerbungen sollten Recruiter einen typischen Fehler vermeiden: zu rigoros auszusortieren. Eine Lücke im Lebenslauf oder ein Tippfehler reichen dafür oft schon aus. Doch beide Punkte sind keine Hinweise dafür, dass diese Kandidaten ungeeignet sind. Im Interview schließlich sollten Personaler weniger auf ihr Gefühl hören, sondern systematisch vorgehen. Denn es ist bekannt, dass wir alle dazu neigen, Menschen besonders positiv zu beurteilen, die uns ähnlich sind. Aber möglicherweise ist eine solche Person für die jeweilige Position völlig ungeeignet. So ist es hilfreich, den Bewerber um Lösungen für eine realistische Aufgabe zu bitten und die Vorschläge auf einer Skala bewerten. Auf diese Weise entsteht ein Ranking, das bei der Entscheidung hilft.

Kultur geht voran

Und nicht zuletzt: Kultur schlägt Strategie. Auch wenn Sie Ihre Personalstrategie konsequent befolgen, bleibt der „Cultural fit“ der entscheidende Punkt, ob Bewerber und Unternehmen langfristig zusammenpassen. Es ist entscheidend, ob die Werte der Organisation mit jenen des neuen Mitarbeiters übereinstimmen. Dazu müssen sich Unternehmen ihrer Werte bewusst sein und diese auch leben. Und dafür sind in erster Linie die Führungskräfte mit ihrer Art zu kommunizieren verantwortlich. Im Bewerbungsprozess gilt es dann herauszufinden, welche Werte und Vorstellungen die Kandidatin oder der Kandidat mitbringt – und zwar ganz individuell!