Kennen Sie das Gefühl, einen Begriff schon tausendmal gehört zu haben, ohne dass dieser Sie emotional erreicht oder gar begeistert? Im Gegenteil: Ein Wort zu kennen, dass sogar eine innere Ablehnung hervorruft, die auch durch gut vorgetragene Argumente nicht verfliegen will? Wenn ich mit Unternehmern und Führungskräften über das Thema Agilität spreche, runzeln gut ein Drittel meiner Gesprächspartner die Stirn. Das zweite Drittel zuckt gefühlt die Schultern. Mit den restlichen 33 Prozent entsteht ein lebhafter Diskurs über die Frage, ob und wie Prinzipien der agilen Softwareentwicklung auf die Unternehmensentwicklung übertragen werden können und dort ebenfalls die gewünschten positiven Effekte erzielen. Dieser Blogbeitrag will dazu ermutigen, pragmatischer und experimenteller mit agilen Denkweisen umzugehen.

Uwe Berndt
29. September 2020
Alles begann an einer Hotelbar

Die Wiege des agilen Denkens steht im US-Bundesstaat Utah. Im Frühjahr 2001 trafen sich dort 17 Softwareentwicklerinnen und -entwickler am Rande einer Konferenz. Sie tauschten sich über gemachte Erfahrungen aus etlichen Softwareprojekten aus und entwarfen unter dem Titel „Manifesto for Agile Software Development“ ein bemerkenswertes Papier, das vier Grundwerte und zwölf Prinzipien zu agilem Arbeiten beschreibt. Auch wenn die Softwareentwicklung quasi als Referenzmodell agilen Arbeitens angesehen werden muss, lassen sich agile Sicht- und Vorgehensweisen auf jedwede Organisation und innerhalb der Organisation auf alle Bereiche übertragen. Denn im Kern geht es darum, ein Mindset und eine Arbeitsweise zu entwickeln, mit der Unternehmen und Teams schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren können, ohne sich von starren Strukturen blockieren zu lassen. Es geht also in erster Linie um eine Haltung – und damit um einen wesentlichen Aspekt der Unternehmenskultur.

Studien belegen: Corona ist Treiber für agiles Denken

Die Corona-Pandemie hat zu einem Umdenken im Management geführt. Das belegen etliche Studien. So kommt beispielsweise der aktuelle „Future Organization Report“ von Campana & Schott und dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen zu der Erkenntnis, dass Unternehmen mit einer sehr hohen Agilität die Unternehmensumwelt leichter vorhersagen können. Heißt: Die Qualität der Prognosen ist besser, Überraschungen werden seltener (lesen Sie hierzu gerne meinen Blogbeitrag zu den „schwarzen Schwänen“).

Vor allem die Mitarbeitenden agiler Unternehmen fühlten sich besser auf die Krise vorbereitet und konnten die rasante Umstellung auf Homeoffice und Co. schneller bewältigen. Über 40 Prozent der Befragten nehmen Agilität übrigens nicht als Trend wahr, sondern als Grundlage für die künftige Unternehmensentwicklung. Gut 72 Prozent der Teilnehmenden verfügen nach eigener Einschätzung über eine ausgeprägte agile Einstellung. Es fällt ihnen (85 Prozent) demnach leicht, sich ohne präzise Kenntnis der Anforderungen an eine neue Aufgabe heranzuwagen. Immerhin 83 Prozent fühlen sich sogar mit Veränderungen wohl, 74 Prozent reagieren flexibel, wenn es schnell gehen muss.

Vor dem Kunden kommt der Mitarbeiter

Agiles Arbeiten soll vor allem dabei helfen, Kundenanforderungen bestmöglich zu verstehen und entlang eines iterativen Vorgehens Lösungen (Produkte) zu entwickeln und diese in inhaltlich und zeitlich vordefinierten Verfahren (zum Beispiel Scrum) mit dem Kunden zu spiegeln, bis tatsächlich das gewünschte Ergebnis geliefert worden ist. Das bedeutet im Umkehrschluss: Wer immer nur im stillen Kämmerlein denkt, diskutiert und entwickelt, läuft Gefahr, an den Bedürfnissen und Anforderungen des Kunden vorbei zu arbeiten. Hinterher muss dann aufwändig nachgebessert werden, die Stimmung im Projekt ist schlecht, die Zufriedenheit der Projektbeteiligten sinkt, die Sache wird zudem oft teurer und dauert länger, als geplant.

Mindset und Befähigung der Mitarbeiter zäh

Unternehmen und Teams, die agil arbeiten wollen oder sollen, müssen also zunächst Kulturarbeit leisten und intensiv kommunizieren. Denn das Mindset der Mitarbeitenden entscheidet darüber, ob eine agile Arbeitsweise überhaupt Aussichten auf Erfolg hat. Denn: Methoden sind für Menschen da, nicht Menschen für Methoden! Oft scheitert eine entsprechende Ausrichtung der Prozesse daran, dass Erwartungen seitens des Managements nicht formuliert und erklärt werden. Ein typisches Szenario: Kaum waren die Berater im Haus, kommt auch schon die Anweisung „von oben“, dass Unternehmen X künftig komplett agil arbeiten wird. Es entsteht eine Unsicherheit über die Ziele (Wohin), den Kurs (Wie) und die Methoden (Was). Aufgelöst werden kann dieses Dilemma vor allem durch einen gesunden Pragmatismus und Mut zu Experimenten.

Fünf Anregungen für agiles Arbeiten

Ernst machen: Ernennen Sie eine Kulturbeauftragte / einen Kulturbeauftragten, damit der Stellenwert des Themas intern und extern sichtbar wird.

Puls fühlen: Führen Sie eine Mitarbeitenden-Befragung durch und finden Sie zunächst heraus, wie die Beschäftigten über das Thema „Agilität“ denken und welche Vorbehalte es möglicherweise gibt.

Raum geben: Schaffen Sie eine kreative Spielwiese, einen inspirierenden Denkraum, in dem agiles Arbeiten erlebt und ausprobiert werden kann.

Vorangehen: Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und leben Sie vor, was Sie von anderen erwarten.

Lernen lernen: Alles Neue will verstanden, verortet und weiterentwickelt werden. Begreifen Sie Ihr Unternehmen als lernende Organisation, in der kreative Formen des Lernens ausprobiert und etabliert werden.

Wir bei mainblick arbeiten aktuell übrigens an der Frage, wie wir unsere Agenturkultur agil(er) gestalten können. Im Fokus stehen dabei die Themen Lernen und Entwickeln. In unserer mainblick-Academy wollen wir nicht nur Fachwissen vermitteln – vor allem im Bereich der digitalen Kommunikation. Wir wollen auch Potenziale erkennen und heben und Persönlichkeiten entwickeln. Auch bei uns dreht sich also alles um unser Mindset.